IBA Redaktionsteam Judith Winkler begleitet Menschen und Organisationen bei der Entwicklung von Arbeitskultur, Zusammenarbeit und Dialogformaten. Als Koordinatorin für Unternehmenskultur, Facilitatorin (Prozessbegleiterin) und Moderatorin bei den Wiener Linien sowie als selbständige Trainerin gestaltet sie Veränderungsprozesse und Räume für echten Austausch. Im Interview mit dem IBA Forum spricht sie darüber, wie Arbeitskultur spürbar wird, welche Rolle Räume spielen und warum Veränderung bei der eigenen Verantwortung beginnt.
Judith, du sagst, dass die Gestaltung der Arbeitskultur der Schlüssel für dauerhaften Erfolg ist. Woran erkennt man eine Arbeitskultur, die wirklich trägt?
Arbeitskultur entsteht nicht auf dem Papier. Leitbilder oder Werteplakate können Orientierung geben, aber entscheidend ist das tägliche Miteinander. Man spürt sehr schnell, wie in einem Unternehmen gesprochen wird, ob Vertrauen da ist, ob Themen offen adressiert werden oder ob vieles unausgesprochen bleibt. Diese Atmosphäre zeigt sich in kleinen Momenten – in Gesprächen auf dem Gang, in Meetings oder im Umgang mit Konflikten. Das erlebe ich in allen Organisationen, die ich begleite. Kultur ist etwas Erlebbares. Wenn sie funktioniert, entstehen Energie, Verbindlichkeit und ein gemeinsames Verständnis von Richtung. Wenn nicht, merkt man das ebenso schnell.
Woran machst du fest, ob Kulturentwicklung in einem Projekt wirklich gelungen ist?
Gelungene Kulturentwicklung zeigt sich daran, dass sich das Erleben der Menschen spürbar verändert. Auf einmal werden Themen angesprochen, die vorher unter der Oberfläche geblieben sind, und Verantwortung verteilt sich im Team breiter. Ein weiteres Signal ist, wenn neue Routinen tatsächlich gehalten werden, etwa andere Meetingformate, mehr Feedback oder klarere Entscheidungen. Wichtig ist für mich auch, ob Führung und Mitarbeitende ein gemeinsames Bild davon haben, wofür ihre Organisation steht. Kulturarbeit ist dann erfolgreich, wenn sie Orientierung schafft und gleichzeitig Handlungsspielräume öffnet.
Wie gehst du vor, wenn du einen Kultur- oder Dialogprozess in einer Organisation startest?
Am Anfang steht für mich immer das Zuhören. Ich spreche mit Menschen aus unterschiedlichen Bereichen, spiegele Wahrnehmungen zurück und bilde erste Hypothesen. Daraus entwickeln sich Formate und Maßnahmen, die wirklich zum Kontext passen. Wesentlich ist die psychologische Sicherheit: Menschen brauchen Rahmenbedingungen, in denen sie ihre Perspektiven einbringen können, ohne negative Konsequenzen befürchten zu müssen. Das kann durch klare Regeln, gute Moderation oder eine sorgfältige Auswahl der Teilnehmenden entstehen. Beteiligung ist die Grundlage für tragfähige Lösungen. Gute Kulturarbeit braucht Zeit, Vertrauen, Klarheit über Ziele und die Bereitschaft, unterwegs Kurskorrekturen vorzunehmen.
Wie gelingt es, skeptische Teams für solche Prozesse zu gewinnen?
Skepsis ist oft berechtigt, vor allem wenn es schon viele Projekte gab, die am Ende wenig verändert haben. Ich nehme diese Erfahrungen ernst und verspreche nichts, was ich nicht halten kann. Hilfreich ist, mit überschaubaren Schritten zu beginnen und schnell erste positive Effekte spürbar zu machen, etwa durch andere Gesprächsformate oder kleine, gemeinsam vereinbarte Änderungen im Teamalltag. Transparenz ist dabei von großer Bedeutung: Was ist verhandelbar, was nicht? Wo gibt es echten Gestaltungsspielraum und wo liegen die Grenzen? Wenn das klar ist, steigt die Bereitschaft, sich einzubringen.
In deinem Werdegang treffen Bautechnik, Jura, Führung und Coaching aufeinander. Wie prägt dich diese Vielseitigkeit heute?
Vielfalt ist für mich eine wichtige Basis, um Vertrauen aufzubauen. Ich kenne unterschiedliche Fachlogiken und „Sprachen“: In technischen Kontexten verstehe ich Abläufe und Prozesse, im juristischen Bereich Strukturen und Rahmenbedingungen, in der Personalentwicklung den Blick auf Menschen und Teams. Das ermöglicht mir, Welten zu verbinden und Themen zu übersetzen. Ein Schlüsselmoment war, als mich ein Projektleiter vor einem großen Technikteam mit den Worten vorstellte: „Das ist die Judith, das ist eine von uns.“ Plötzlich wurde mir klar: Ich bringe beides mit, technische Erfahrung und juristische Expertise. Solche Erfahrungen helfen mir heute, in komplexen Organisationen Brücken zu bauen, anstatt in Silos zu denken.
Viele Unternehmen stehen unter Transformationsdruck und beschäftigen sich mit New-Work-Konzepten und hybriden Arbeitsmodellen. Wo beobachtest du in der Praxis die größten Missverständnisse beim Thema Arbeitskultur?
Ein häufiges Missverständnis ist, Arbeitskultur auf sichtbare Maßnahmen wie neue Raumkonzepte, flexible Arbeitszeiten oder moderne Tools zu reduzieren. Das alles kann sinnvoll sein, greift aber zu kurz. Kultur entsteht durch Verhalten, Kommunikation und Entscheidungslogiken im Alltag. Wenn diese Ebenen nicht mitgedacht werden, verändern sich zwar die Strukturen, aber nicht das Miteinander. Ein weiteres Missverständnis ist, Kulturentwicklung als Projekt mit Enddatum zu sehen, das man abhaken kann. In Wirklichkeit ist es ein laufender Prozess, der Führung, Teams und Organisation gleichermaßen betrifft und sich mit jeder neuen Herausforderung weiterentwickelt.
Welche Rolle spielt Führung in diesem Prozess?
Führung hat eine Schlüsselfunktion, weil sie Rahmenbedingungen schafft und Verhalten sichtbar vorlebt, im Positiven wie im Negativen. Entscheidend ist weniger ein bestimmter Führungsstil als eine Haltung: Bin ich bereit zuzuhören, Verantwortung zu teilen und auch meine eigenen Anteile an Problemen anzuschauen? Oder gehe ich davon aus, dass sich vor allem die anderen ändern müssen? Kulturentwicklung funktioniert nur, wenn Führung diese Lernbewegung aktiv mitgeht. Gleichzeitig darf nicht alles an Führung hängen bleiben: Teams und einzelne Personen tragen Verantwortung für ihr Miteinander durch Sprache, Entscheidungen und den Umgang mit Fehlern.
Du betonst die Bedeutung von Vielfalt in Teams. Wann wird Diversity zum echten Mehrwert?
Wenn sie nicht nur akzeptiert, sondern aktiv genutzt wird. Respekt und Akzeptanz sind die Basis, doch spannend wird es, wenn unterschiedliche Perspektiven bewusst in Entscheidungen einfließen. Das kann bedeuten, Sprachkompetenzen im Team für Kunden einzusetzen oder Arbeitszeiten so zu gestalten, dass Care-Verantwortung sichtbar mitgedacht wird. Diverse Teams fordern mehr Achtsamkeit, etwa bei der Wahl von Worten oder bei der Terminplanung, und genau daraus entsteht Lernen. So wird Diversity vom Leitbild an der Wand zu einer Ressource, die Produkte verbessert, Zusammenarbeit stärkt und Organisationen robuster macht.
Du sprichst von lebenslangem Lernen als „Zuversichtsmuskel“. Was meinst du damit?
Zuversicht bedeutet für mich, darauf zu vertrauen, dass sich Dinge in Kenntnis von Schwierigkeiten, Risiken und Problemen positiv entwickeln können. Sie ist für mich realistischer als ein naiver Optimismus. Lebenslanges Lernen und Neugier sind dabei die Quellen. Wer erlebt, dass neue Fähigkeiten entstehen und eigenes Handeln Wirkung zeigt, geht Veränderungen gelassener an. Organisationen können das unterstützen, indem sie Räume für Lernen im Alltag schaffen, wie beispielsweise Reflexionsrunden nach Projekten, Job Shadowing, Einblicke in andere Bereiche oder Communities of Practice. Lernen wird so weniger zur Ausnahme im Seminar und mehr zu einer selbstverständlichen Praxis.
Welche Bedeutung haben Räume für gute Zusammenarbeit?
Räume wirken stärker, als man auf den ersten Blick denkt. Sitzordnung, Licht, Farben oder Bewegungsmöglichkeiten beeinflussen direkt, wie Menschen miteinander ins Gespräch kommen. Wenn alle starr nebeneinandersitzen und auf Bildschirme schauen, entsteht wenig Dialog. Flexible, einladende Settings erleichtern den Austausch und die Beteiligung – sei es ein Workshopraum, der Bewegung zulässt, oder eine Co-Working-Area, die verschiedene Arbeitsmodi unterstützt. Das gilt auch für digitale Räume: In Videokonferenzen macht es einen Unterschied, ob alle zu Wort kommen können, Rollen klar sind oder ob ein einseitiger Vortrag dominiert. Raumgestaltung heißt für mich, Bedingungen zu schaffen, in denen Menschen sich zeigen, ausprobieren und gemeinsam denken können.
In vielen Organisationen zeigt sich Kultur besonders deutlich in Meetings. Wo liegen hier konkrete Hebel?
Meetings sind verdichtete Kultur. Dort wird sichtbar, wie Entscheidungen getroffen werden, wer spricht, wer zuhört und wie mit Spannungen umgegangen wird. Gut gestaltete Treffen geben Energie, schlechte ziehen sie ab. Konkrete Hebel sind klar formulierte Ziele, ein passender Teilnehmerkreis, bewusste Moderation und einfache Rituale wie kurze Check-ins zu Beginn. Hilfreich ist auch, das eigene Meeting-Portfolio regelmäßig zu hinterfragen: Welche Formate unterstützen unsere Zusammenarbeit wirklich, welche haben ihren Zweck längst verloren? Wenn Meetings als echte Austausch- und Entscheidungsräume verstanden werden, verändern sie den Alltag spürbar.
Viele Organisationen möchten ihre Arbeitskultur weiterentwickeln, wissen aber nicht, wo sie konkret ansetzen sollen. Wo siehst du einen sinnvollen Einstiegspunkt?
Ein guter Ausgangspunkt sind die bestehenden Routinen im Alltag, zum Beispiel Meetings, Abstimmungen oder Entscheidungsprozesse. Dort zeigt sich Kultur unmittelbar. Wenn sich Teams diese bewusst anschauen und in kleinen Schritten verändern, kommt Bewegung ins System. Oft lohnt es sich, mit Pilotbereichen zu starten, in denen Bereitschaft und Neugier besonders groß sind, und von dort Erfahrungen weiterzugeben. Gleichzeitig geht es um Verantwortung auf allen Ebenen, denn Kultur wird nicht nur von oben gestaltet. Jede und jeder prägt sie mit durch Sprache, Umgang mit Fehlern oder auch die Art des Zuhörens. Entwicklung beginnt selten mit einem großen Programm, sondern mit konkreten Veränderungen im täglichen Miteinander.
Judith, vielen Dank für das Gespräch.
