Flexibel, aber fragmentiert? Die neue Logik hybrider Arbeitswelten

Flexibilität gilt als eine der zentralen Ressourcen moderner Wissensarbeit. In der Debatte ums Homeoffice wird jedoch oft übersehen, dass flexible Arbeitsmodelle nicht nur eine räumliche, sondern auch eine zeitliche Dimension haben. Wir arbeiten also nicht nur an verschiedenen Orten, sondern zunehmend auch zu verschiedenen Zeiten (Wessels et al., 2019). Viele dieser Muster entstehen durch autonome Entscheidungen der Beschäftigten. Forschungsarbeiten zur zeitlichen und räumlichen Flexibilität zeigen, dass Mitarbeitende profitieren, wenn sie mitentscheiden können, wann und wo sie ihrer Arbeit nachgehen. Gleichzeitig stellt diese neu gewonnene Freiheit viele vor Herausforderungen: Arbeit und Freizeit verschwimmen, Arbeitsorte überlagern sich, Grenzen gehen verloren. Studien deuten zudem darauf hin, dass Mitarbeitende ihre Arbeitsorte häufig weniger rational planen als angenommen: Entscheidungen folgen persönlichen Routinen, Teamstrukturen oder situativen Präferenzen statt einer konsequenten Analyse der jeweiligen Arbeitsaufgabe (Kurzmann et al., 2025). Ein Zuviel an Wahlfreiheit kann zu zusätzlichen Belastungen führen: ständige Erreichbarkeit, Entgrenzung oder das Gefühl, an mehreren Orten gleichzeitig präsent sein zu müssen. Das verstärkt den Druck, bewusster darüber nachzudenken, welche Umgebung die jeweilige Aufgabe wirklich unterstützt und welche Rahmenbedingungen Organisationen bereitstellen sollten, um diese Entscheidungen zu erleichtern.

Gleichzeitig eröffnet ortsunabhängiges Arbeiten neue Chancen: Organisationen können globale Teams aufbauen und ihren Rekrutierungspool deutlich erweitern. Damit entstehen aber auch neue Koordinations- und Integrationsaufgaben, etwa wenn ein Unternehmen allen Mitarbeitenden ortsunabhängiges Arbeiten ermöglicht, dadurch aber zugleich gemeinsame Zeitfenster, Kommunikationsstandards oder hybride Meeting-Regeln schaffen muss, damit verteilte Teams trotz großer individueller Flexibilität effektiv zusammenarbeiten können.

Mit der Zunahme flexibler Arbeitsmodelle verändert sich die Rolle des Büros grundlegend. Wenn Mitarbeitende ihren Arbeitsort regelmäßig wechseln, interpretieren und gestalten sie Räume aktiv mit – ein Prozess, der im Sinne der räumlichen Handlungsmacht ein dynamisches Verhältnis zwischen Raum und Nutzenden beschreibt (Stephenson, 2020). Räume werden unterschiedlich wahrgenommen (Lefebvre, 1991) und diese Wahrnehmungen beeinflussen unmittelbar die Entscheidung, wo gearbeitet wird.

Aktuelle Reports zeigen klare Muster: Für konzentriertes Arbeiten bleiben viele Mitarbeitende zu Hause; für Austausch, Kollaboration und soziale Begegnungen suchen sie das Büro auf. Damit wird das Büro zunehmend zum Treffpunkt, zum sozialen Knotenpunkt oder zu einem Ort für Teamarbeit und kreative Prozesse. Büros, die Kreativität fördern, sind jene, die gezielt soziale Interaktion, spontane Begegnungen und Wissensaustausch ermöglichen und zugleich flexible, gut ausgestattete Räume für konzentriertes Arbeiten, Teilhabe und Zugehörigkeit bieten (Lucius und Dambert, 2024).

Der Bedarf an konzentrierten Arbeitsmöglichkeiten im Büro bleibt bestehen. Die Aufgabe ist also, Räume zu schaffen, die beides leisten: Begegnung und Zusammenarbeit und zugleich Orte für Rückzug, Fokus und stille Arbeit bieten.

Organisationen setzen auf verschiedene Strategien, um auf die neue hybride Arbeitsrealität zu reagieren und ihre Räume entsprechend anzupassen:

• Anchor Days, statt „Ich komme ins Büro … und niemand ist da“
  Feste Präsenztage stellen sicher, dass sich Teams verlässlich im Büro begegnen. Gemeinsame Mittagessen, kurze Updates oder After-Work-Formate schaffen Routine, stärken die Kultur und verhindern, dass Bürozeit zur reinen Online-Meeting-Zeit wird.
• Activity-based Working mit modularen Räumen, statt des klassischen „Flurs der geschlossenen Türen“
  Statt klassischer Zellenbüros setzen viele Organisationen auf flexible, modular gestaltete Arbeitsbereiche. Dadurch können Mitarbeitende nicht nur den passenden Arbeitsplatz pro Tätigkeit wählen, sondern Teams auch Räume situativ anpassen, wenn sich Arbeitsprozesse oder Bedürfnisse verändern.
• Neue Gemeinschaftsflächen, statt „Die Kaffeeküche, in der man lieber nicht zu lange steht“
  Hochwertige Begegnungszonen, Lounges und Co-Working-Flächen ersetzen enge, vielleicht sogar abgeschlossene Kaffeeküchen und fördern die spontane Interaktion, den teamübergreifenden Austausch und machen das Büro attraktiver.
• Experimentierphasen, statt „Wir machen jetzt alles neu und es wird bunt und offen“
  Viele Organisationen testen zunächst verschiedene Raumlayouts und entwickeln auf Basis von Nutzung und Feedback schrittweise passende Workspace-Strategien. So kann beispielsweise eine Abteilung oder ein Stockwerk eine Prototyp-Umgestaltung mit Leihmobiliar erhalten und die Umgestaltung dann je nach Erfolgswahrnehmung angepasst oder weiter ausgerollt werden.

Schon diese Beispiele zeigen deutlich: Raumgestaltung wird zunehmend als strategisches Instrument genutzt, um hybride Zusammenarbeit zu stärken, kulturelle Verbundenheit zu fördern und die Qualität gemeinsamer Bürozeiten spürbar zu verbessern. Wovon sich Organisationen jedoch nicht leiten lassen sollten, sind Return-to-Office-Mandate. Die jüngste Forschungslage ist eindeutig: Verbindliche Rückkehrpflichten ins Büro führen weder zu höheren Leistungskennzahlen noch zu besseren finanziellen Ergebnissen. Vielmehr sinkt die Zufriedenheit, während emotionale Erschöpfung und Fluktuationsrisiken steigen (Ding und Ma, 2024; Kunze und Hampel, 2025). Statt Zwang braucht es Räume, die Menschen gern nutzen, und Arbeitsumgebungen, die echte Gründe schaffen, zusammenzukommen.

Hybrides Arbeiten bleibt. Damit Flexibilität produktiv wird, brauchen Organisationen Räume, die Orientierung geben, Identifikation ermöglichen und Zusammenarbeit stärken. Digitale Tools wie Buchungssysteme oder Auslastungsanalysen können unterstützen, doch entscheidend bleibt der soziale Raum: Interaktionen schaffen Zugehörigkeit, bieten Struktur und machen Zusammenarbeit erlebbar.

Der nächste Beitrag der Raumdenkerinnen-Kolumne zeigt, wie Organisationen mit dieser neuen Flexibilität umgehen, welche Chancen und Risiken Büroverdichtung und Desk-Sharing-Konzepte mit sich bringen und warum gute Raumplanung heute vor allem eines braucht: klare Orientierung trotz Freiheit.