Fürsorgearbeit in Unternehmen: Laura Fröhlich über Mental Load, Führung und strukturelle Entlastung

Ist Mental Load eher auf bestimmten Hierarchieebenen verortet oder zieht er sich durch die gesamte Organisation?

Mental Load zieht sich durch alle Ebenen einer Organisation, zeigt sich jedoch unterschiedlich. Führungskräfte tragen neben ihrer fachlichen Verantwortung auch eine emotionale Verantwortung für ihre Teams. Sie nehmen Belastungen wahr, moderieren Spannungen und müssen auf Ausfälle reagieren – oft zusätzlich zu ihrer eigenen Arbeitsbelastung. Auf Ebene der Mitarbeiter zeigt sich Mental Load häufig in Form von unsichtbarer Zusatzarbeit, zum Beispiel in Koordination, sozialer Integration oder informeller Kommunikation. Diese Tätigkeiten sind für das Funktionieren von Teams wichtig, werden aber selten in Zielsystemen oder Leistungsbewertungen berücksichtigt. Hinzu kommt ein geschlechtsspezifischer Aspekt: Fürsorgekompetenz wird gesellschaftlich stärker mit Frauen verbunden. Dadurch übernehmen Frauen häufiger entsprechende Aufgaben und werden gleichzeitig seltener für strategische oder karrierefördernde Tätigkeiten eingeplant.

Woran können Beschäftigte erkennen, dass Mental Load und Belastung kritisch werden?

Die Warnsignale ähneln klassischen Stresssymptomen. Kritisch wird es vor allem dann, wenn dieser Zustand dauerhaft anhält. Wenn der Arbeitstag beispielsweise schon mit dem Gefühl beginnt, ständig hinterherzulaufen, To-do-Listen immer länger werden und fokussiertes Arbeiten kaum möglich ist, entsteht ein permanenter innerer Druck. Typisch sind auch häufige Unterbrechungen ohne ausreichende Erholungsphasen. Wer selbst in den Pausen gedanklich weiterarbeitet, schlecht schläft oder dauerhaft angespannt ist, sollte diese Signale ernst nehmen. Problematisch wird es, wenn dieser Zustand zur Normalität wird. Langfristig kann chronische Überlastung gesundheitliche Folgen haben – körperliche wie psychische. Deshalb ist Prävention entscheidend, auch wenn sie im Arbeitsalltag oft weniger Aufmerksamkeit erhält als akute Krisen.

Welche alltagstauglichen Routinen können dabei helfen, gegenzusteuern?

Hilfreich sind kleine, bewusst eingeplante Pausen im Arbeitsalltag. Kurze, ritualisierte Unterbrechungen, etwa ein paar bewusste Atemzüge vor dem Start in den Tag oder ein kurzes Luftschnappen am Fenster nach einem Meeting, schaffen kleine Momente der Selbstwahrnehmung. Es geht dabei nicht um lange Auszeiten, sondern darum, das Dauerfunktionieren immer wieder kurz zu unterbrechen. Ein weiterer Hebel ist eine strukturierte Priorisierung. Anstatt unmittelbar in Aufgaben zu springen, kann es sinnvoll sein, den Tag mit einem kurzen Check-in zu beginnen. Was ist heute wirklich dringend? Was kann delegiert werden? Wo liegt geteilte Verantwortung im Team? Diese bewusste Einordnung reduziert den mentalen Druck. Gleichzeitig gilt: Solche Routinen wirken nachhaltiger, wenn sie im gesamten Team akzeptiert und unterstützt werden. Individuelle Strategien stoßen an ihre Grenzen, wenn das Umfeld permanente Erreichbarkeit erwartet.

Care-Arbeit in Unternehmen wird häufig von denselben Personen übernommen. Wie können Teams hier fairer werden?

Der erste Schritt ist Sichtbarkeit. Teams können gemeinsam klären: Welche informellen Aufgaben übernehmen wir neben unseren Kernaufgaben? Wer organisiert Geschenke, moderiert Meetings, erinnert an Termine oder kümmert sich um das Teamgefühl? Und sind diese Tätigkeiten offiziell anerkannt oder laufen sie eher nebenbei? Transparenz ermöglicht dann auch Rotation. Aufgaben können bewusst verteilt oder zeitlich begrenzt vergeben werden, sodass nicht immer dieselben Personen zuständig sind. Auch kurze Check-ins im Team, etwa im Rahmen eines regelmäßigen Meetings, können helfen, Belastungen sichtbar zu machen und Verantwortlichkeiten fairer zu verteilen. Wichtig ist außerdem, stereotype Erwartungen zu hinterfragen. Zuschreibungen wie „Sie organisiert das so gut“ oder „Er ist dafür nicht der Typ“ wirken oft unbewusst, haben aber reale Auswirkungen auf Arbeitsverteilung und Karriereverläufe.

Welche Rolle spielen Grenzen und ein klares Nein im beruflichen Kontext?

Grenzen spielen eine zentrale Rolle für Resilienz im Arbeitskontext. Gleichzeitig greift der häufige Ratschlag „Sag einfach Nein“ zu kurz und genau darüber schreibe ich auch in meinem Buch. Für viele Frauen ist es deutlich schwieriger, fürsorgliche Zusatzaufgaben abzulehnen. Wenn sie etwa das Protokoll nicht mehr schreiben oder kein Geschenk mehr organisieren wollen, reagieren Kollegen oft irritiert: „Warum macht sie das plötzlich nicht mehr?“ oder „Sie kann das doch so gut.“ Solche Erwartungen führen dazu, dass Aufgaben übernommen werden, um Konflikte oder Schuldgefühle zu vermeiden. Ein individuelles „Sag einfach Nein“ löst dieses Problem daher nicht. Wichtig ist ein organisationales Klima, in dem Grenzen respektiert werden und Ablehnung nicht als mangelnde Kollegialität interpretiert wird. Erst wenn Erwartungen und Strukturen reflektiert werden, können Einzelne nachhaltig anders handeln.

Welche strukturellen Hebel siehst du auf organisationaler Ebene?

Mentale Gesundheit sollte ein expliziter Bestandteil der Organisationsstrategie sein. Dazu gehören flexible Arbeitszeitmodelle, eine transparente Aufgabenverteilung und realistische Leistungsanforderungen. Besonders relevant ist dabei die Arbeitszeitkultur. Teilzeit oder geteilte Führungspositionen sollten nicht als Frauenmodelle gelten. Solange Fürsorge primär Frauen zugeschrieben wird, verfestigen sich bestehende Ungleichheiten. Deshalb ist es wichtig, Teilzeitmodelle auch für Männer selbstverständlich zu machen und alternative Führungsmodelle wie Tandemlösungen zu fördern. Gleichzeitig lohnt es sich, bestehende Erwartungen an Verfügbarkeit und Präsenz zu hinterfragen. In vielen Organisationen gilt noch immer das Ideal der dauerhaften Vollzeitverfügbarkeit. Das erschwert eine faire Verteilung der Fürsorgearbeit und erhöht langfristig den Druck auf die Beschäftigten. Nicht zuletzt braucht es ein stärkeres Bewusstsein dafür, dass Fürsorgearbeit – im Privaten wie im Team – eine Voraussetzung für eine funktionierende Zusammenarbeit ist. Organisationen, die diese Realität anerkennen und strukturell berücksichtigen, schaffen langfristig gesündere und stabilere Arbeitsumfelder.

Welche Rolle spielen Räume für Mental Load und Resilienz im Arbeitsalltag?

Räume wirken stärker, als wir oft annehmen. Sind Arbeitsumgebungen beispielsweise dauerhaft auf Unterbrechungen ausgelegt, entsteht eine kognitive Dauerbelastung. Das Gehirn muss ständig reagieren, priorisieren und filtern. Das verstärkt den Mental Load erheblich. Deshalb brauchen Büros neben Bereichen für den Austausch auch Rückzugsorte für konzentriertes Arbeiten. Es geht weniger darum, jedem ein eigenes Büro zu geben, als vielmehr darum, Möglichkeiten zu schaffen, sich zeitweise zurückziehen zu können. Gleichzeitig spielen auch digitale Räume eine Rolle. Permanente Erreichbarkeit, Push-Nachrichten und parallele Kommunikationskanäle erhöhen die mentale Fragmentierung. Deshalb sind klare Fokuszeiten und ein bewusst genutzter „Nicht stören“-Modus wichtig. Entscheidend ist jedoch das Umfeld: Solche Regeln funktionieren nur, wenn sie im Team akzeptiert werden und Führungskräfte sie selbst vorleben. Gerade in hybriden Arbeitsmodellen ist das von großer Bedeutung, da sonst neue Belastungen entstehen können.

Wo sollten Organisationen ansetzen, wenn sie Mental Load systematisch reduzieren möchten?

Ein sinnvoller Einstieg ist eine ehrliche Analyse der unsichtbaren Arbeit im Unternehmen. Welche Tätigkeiten sichern die Zusammenarbeit, werden aber nicht offiziell benannt? Wer übernimmt sie? Und wie wirken Raum, Zeitkultur und Führungsverständnis dabei zusammen? Mental Load ist kein individuelles Problem einzelner Mitarbeiter, sondern ein Hinweis auf strukturelle Schieflagen. Wenn Fürsorgearbeit selbstverständlich erwartet, aber nicht anerkannt wird, entsteht ein Ungleichgewicht. Organisationen, die Mental Load ernst nehmen, stärken daher nicht nur die individuelle Resilienz, sondern gestalten auch die Rahmenbedingungen neu: durch faire Aufgabenverteilung, flexible und geschlechtergerechte Arbeitszeitmodelle, klare Kommunikationsregeln und Führung, die emotionale Arbeit als Teil ihrer Rolle versteht. Letztlich geht es um die grundlegende Frage: Wie wollen wir arbeiten und unter welchen Bedingungen können Menschen langfristig leistungsfähig bleiben, ohne auszubrennen? Denn Mental Load macht sichtbar, dass Produktivität und Fürsorge voneinander abhängen.

Laura, vielen Dank für das Gespräch.