IBA Forum-Gastbeitrag Der eigene Schreibtisch verschwindet. Keine Fotos mehr auf dem Sideboard, keine vertraute Kaffeetasse, kein Platz, der mir gehört. Was für viele Organisationen ein konsequenter Schritt Richtung Effizienz, Nachhaltigkeit und Flexibilität ist, ist für Mitarbeitende häufig ein kultureller Einschnitt. Büroverdichtung und Desksharing sind keine rein baulichen Maßnahmen. Sie verändern implizit die Logik der Zugehörigkeit im Unternehmen.
Der kulturbruch: vom individuellen platz zur geteilten fläche
Über Jahrzehnte war der persönliche Arbeitsplatz mehr als eine funktionale Arbeitsstation. Er war ein räumlicher Anker – ein stabiler Fixpunkt im organisationalen Alltag. Wie bereits in den letzten Artikeln der Raumdenkerinnen-Kolumne beschrieben, entsteht ein gemeinsam gelebter Raum nicht nur durch Quadratmeter, sondern durch Bedeutung: Erst durch Routinen, Beziehungen und persönliche Aneignung wird aus „Space“ ein „Place“.
Gleichzeitig verändern sich die strukturellen Rahmenbedingungen rasant. Laut der ifo-Konjunkturumfrage 2025 halten 26,3 % der Unternehmen in Deutschland ihre Büroflächen für nicht ausreichend ausgelastet. Viele Organisationen reagieren mit Flächenreduktion. Hintergrund ist unter anderem die verstetigte Homeoffice-Nutzung: Die Konstanzer Homeoffice-Studie zeigt, dass sich das mobile Arbeiten in Schreibtischberufen im letzten Jahr bei durchschnittlich rund zwei Tagen pro Woche stabilisiert hat.
Was betriebswirtschaftlich plausibel ist, bedeutet für Mitarbeitende jedoch häufig einen Verlust an Verortung – also an einem stabilen, identitätsstiftenden Bezugspunkt im Arbeitsalltag. Der eigene Platz – mit vertrauter Sitzposition, griffbereiten Materialien oder persönlichen Gegenständen – signalisiert: Ich habe hier einen legitimen Ort. Dabei geht es nicht nur um Besitzansprüche und Status, sondern auch um Zugehörigkeit und Stabilität.
Desksharing markiert damit einen Paradigmenwechsel: weg vom individuell zugewiesenen Arbeitsplatz hin zu kollektiv genutzten Flächen. Personalisierung verschiebt sich vom einzelnen Schreibtisch zur Teamebene. Im Zentrum steht nicht mehr „mein Platz“, sondern „unser Bereich“.
Die empirische Evidenz zeigt belastende Auswirkungen auf Mitarbeitende. Eine Studie des Instituts für Arbeit und Gesundheit der DGUV (2024) berichtet, dass rund ein Drittel der Befragten es als belastend empfindet, keinen festen Arbeitsplatz zu haben oder täglich einen Platz suchen beziehungsweise reservieren zu müssen. Fehlende Mitbestimmung bei der Einführung steht im Zusammenhang mit geringerer Zufriedenheit, schlechterer Gesundheit und Leistungsfähigkeit. Unklare Regeln, fehlende Rückzugsmöglichkeiten, Lärm und Unterbrechungen wirken sich negativ auf Konzentration und Wohlbefinden aus. Auch das tägliche Einrichten und Abräumen wird von vielen als störend empfunden.
wenn FLEXIBILITÄT fragmentiert
Desksharing verspricht Agilität und Wahlfreiheit. In der Praxis kann es jedoch zu Fragmentierung führen, wenn Orientierung fehlt. Denn wenn Mitarbeitende täglich neu aushandeln müssen, wo sie arbeiten, mit wem sie zusammensitzen und ob sie einen geeigneten Platz finden, wird Flexibilität zur Belastung. Die DGUV-Studie (2024) zeigt deutlich: Je mehr Zeit täglich für die Arbeitsplatzsuche aufgewendet werden muss, desto negativer fallen die Beanspruchungsfolgen aus, insbesondere hinsichtlich der Zufriedenheit mit dem Desksharing.
Entscheidend ist nicht allein der Verlust der Personalisierung, sondern der Verlust der Einfachheit. Ein Arbeitsplatzkonzept ist dann funktional, wenn Mitarbeitende ohne großen Koordinierungsaufwand den passenden Ort für ihre jeweilige Aufgabe finden: eine Teamfläche für den Austausch, eine ruhige Zone für konzentriertes Arbeiten oder einen geschlossenen Raum für vertrauliche Gespräche. Fehlt diese Klarheit, steigen die Such- und Abstimmungskosten. Teams verteilen sich zufällig, spontane Interaktionen werden seltener, kognitive Energie fließt in Mikroentscheidungen statt in produktive Arbeit. Die paradoxe Folge: Mehr Flexibilität erzeugt mehr Komplexität.
Zugleich verschieben sich Verantwortlichkeiten. Die Forschung zeigt, dass Mitarbeitende durch moderne digitale Arbeitsformen zunehmend wie „Unternehmer:innen ihrer selbst“ agieren müssen (Hywatt et al., 2025). Aushandlungsprozesse über Arbeitsorte, Sichtbarkeit oder Verfügbarkeit werden individualisiert, Risiken und Konflikte stärker auf Einzelne verlagert. Damit steigen die Anforderungen an Selbstorganisation und Verhandlungsgeschick. Zugleich besteht die Möglichkeit, dass im Team neue Ungleichheiten entstehen. Umso wichtiger sind transparente, faire und verbindliche Regeln, die Orientierung schaffen und informelle Machtasymmetrien begrenzen (Backhaus et al., 2021).
erfolgsfaktor: zugehörigkeit neu denken
Der Wandel hin zu geteilten Arbeitsflächen kann produktiv sein, wenn er bewusst gestaltet wird. Denn auch in flexiblen Umgebungen brauchen Menschen einen Ort. Forschung zu Besitz, Identität und territorialem Verhalten zeigt, dass Bindungen an regelmäßig genutzte Orte psychologische Stabilität schaffen (Brown, 2009; Monaghan & Ayoko, 2019). Sie erleichtern Routinen, reduzieren Suchkosten und vermitteln Zugehörigkeit.
Bereits heute arbeiten einige Organisationen mit einer Verdichtung von 0,25 Arbeitsplätzen pro Person – also vier Mitarbeitende pro physischem Arbeitsplatz. Grundlage sind sehr niedrige durchschnittliche Anwesenheitsquoten infolge flexibler Regelungen zum mobilen Arbeiten. Es handelt sich um eine konsequent datenbasierte und zugleich weitreichende Entscheidung. Weniger Fläche bedeutet dabei nicht weniger Qualität, sondern mehr Gestaltungsverantwortung. Erfolgreiche Konzepte verschieben den Fokus von individueller Territorialität hin zu kollektiver Verortung – ohne dabei psychologische Grundbedürfnisse zu ignorieren. Teamzonen oder räumliche Nachbarschaften schaffen ein Zugehörigkeitsgefühl auf Gruppenebene. Digitale Buchungssysteme können Unsicherheit reduzieren, sofern sie intuitiv und zuverlässig funktionieren.
Wesentlich ist die funktionale Differenzierung der Fläche: klar erkennbare Zonen für Zusammenarbeit, Bereiche für fokussiertes Arbeiten sowie ausreichend geschlossene Räume für Rückzug und Vertraulichkeit. Gerade in hybriden Arbeitswelten bleibt die Möglichkeit, sich temporär in einen geschützten Raum zurückzuziehen, wichtig für Leistungsfähigkeit und Wohlbefinden. Dies betrifft insbesondere Mitarbeitende, die regelmäßig mit sensiblen Themen arbeiten. Sie brauchen praktikable Ausnahmen und verlässlich verfügbare Rückzugsräume.
Desksharing funktioniert unter zwei Bedingungen: Zugehörigkeit bleibt erfahrbar und die Suche nach dem passenden Arbeitsplatz bleibt einfach.
FAZIT: weniger fläche, mehr anspruch
Büroverdichtung ist keine reine Effizienzmaßnahme. Sie ist eine kulturelle Intervention, die die Logik von Besitz, Sichtbarkeit und Zugehörigkeit neu ordnet.
Dabei entscheidet nicht das Ob, sondern das Wie. Worek et al. (2019) zeigen, dass Desksharing nicht zwangsläufig negative Auswirkungen auf das organisationale Commitment hat. Bei moderater Umsetzung berichten Mitarbeitende sogar von einer höheren emotionalen Verbundenheit. Wird Desksharing jedoch radikal eingeführt, sinkt die Bindung. Maß, Kontext und Führung sind entscheidend. Eine Feldstudie von Hansson et al. (2025) unterstreicht dies: Zusammenhalt entsteht, wenn Führungskräfte frühzeitig und transparent kommunizieren, eine verbindliche Vorbereitungsphase gestalten und klare Nutzungsregeln festlegen. Kohäsion entwickelt sich dort, wo Mitarbeitende Orientierung, ausreichende Ressourcen, Handlungsspielräume sowie soziale Verbundenheit und Sinnhaftigkeit erleben.
Die zentrale Frage lautet daher nicht: Wie viele Arbeitsplätze können wir einsparen? Sondern: Wie gestalten wir Räume so, dass Menschen auch ohne festen Platz sich zugehörig fühlen und zugleich mühelos den richtigen Ort für ihre Arbeit finden? Denn je flexibler Arbeit wird, desto klarer müssen ihre räumlichen Strukturen sein.
