Matthias Pietzcker Zwischen Rückkehr-ins-Büro-Debatten und dem Vormarsch Künstlicher Intelligenz stehen Unternehmen mehr denn je vor der Frage, wie sich Arbeit künftig organisieren lässt. Matthias Pietzcker, Geschäftsführer der Unternehmensberatung combine Consulting, hält starre Regeln für den falschen Weg. In fünf Thesen erklärt er, warum Präsenzpflicht und Quadratmeterdenken nicht weiterhelfen, und was Unternehmen stattdessen tun müssen.
Hybrides Arbeiten, Homeoffice-Quoten, Büroflächenreduktion, Künstliche Intelligenz. Selten war Arbeit gleichzeitig so flexibel und so umkämpft. Viele Organisationen reagieren mit Regeln: feste Bürotage, Anwesenheitsquoten oder pauschale Flächenkonzepte.
Doch genau hier liegt das Problem. Die Zukunft der Arbeit lässt sich nicht über starre Modelle, Quadratmeter oder Anwesenheitstage steuern. Wir sollten uns von alten Denkmustern lösen und Arbeit grundsätzlich anders verstehen. Und Tätigkeiten, Orte, Räume, Technologie und menschliche Zusammenarbeit konsequent zusammendenken.
Was bedeutet das für die Zukunft der Arbeit? Diese fünf Erkenntnisse haben wir bei combine Consulting während unserer Beratung rund um Arbeitswelten und Büroimmobilien quer durch alle Branchen gewonnen:
These 1: New Work reicht als Begriff nicht mehr aus.
Lange war New Work eine Art Leitstern, wenn es darum ging, moderne Arbeitswelten und Arbeitsformen unter einem Begriff zu subsummieren. Frithjof Bergmann hat mit diesem Begriff und seiner Frage, wie was wir wirklich, wirklich tun wollen, jahrzehntelang den Diskurs geprägt. Doch während sich die Welt immer rasanter verändert, finden wir in dieser Frage nicht mehr länger die Antwort darauf, wie sich die Arbeitswelt verändern muss.
Stattdessen schlagen wir vor, den Fokus wieder vom „Ich“ zum „Wir“ zu verschieben. Und nicht nur die Bedürfnisse des Individuums („Ich arbeite heute von zuhause aus, weil das am praktischsten für mich ist“) in den Mittelpunkt zu stellen, sondern eine Balance zwischen Individuum und Organisation zu finden, von der alle profitieren („Ich gehe heute ins Büro, weil ich einen Mehrwert von einer direkten Zusammenarbeit mit meinen Kolleg:innen habe“). Das ist keine Absage an individuelle Interessen, sondern eine Einladung, wieder in ein Miteinander zu kommen, statt nebeneinander herzuarbeiten. Was uns bei diesem Aushandlungsprozess hilft: der Unternehmenszweck. Er kann unsere Leitlinie sein, an der sich orientiert wird.
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These 2: Hybrides Arbeiten bleibt, starre Präsenzregeln nicht.
Sind wir realistisch – arbeiten von zuhause (oder von überall) aus wird nicht wieder verschwinden. Und das ist auch gut so. Es schenkt uns Flexibilität in einer Welt, die permanent viel von uns fordert. Trotzdem hat das Büro als Arbeitsort weiter seine Berechtigung. Wir müssen uns nur ehrlich überlegen, welchen Mehrwert es hat, wenn wir uns dort treffen. Gerade setzen Unternehmen wieder vermehrt auf Präsenzpflicht. Das allein verhilft einer Organisation aber nicht zu erhöhter Produktivität, Motivation oder besserer Zusammenarbeit.
Was wir stattdessen brauchen, ist Präsenzbedeutung. Dazu müssen Organisationen sich fragen, welchen Mehrwert es für ihre Mitarbeitenden hat, im Büro zu sein. Menschen kommen gerne zusammen, wenn vor Ort etwas möglich ist, was anderswo nicht entstehen kann. Die Aufgabe der Organisation ist es, diesen Grund für Begegnung zu schaffen. Wir sind überzeugt davon, dass nicht das Büro, sondern die Organisation der Magnet sein muss. Eine Unternehmenskultur, die Zusammenarbeit fördert und entsprechende Anreize schafft, um im Büro kollaborativ zu arbeiten, wird einen Mehrwert schaffen, der über die Leistungen von Individuen hinausgeht. Büroausstattung muss diese Zusammenarbeit und Kultur möglich machen.
These 3: Arbeit denkt private und öffentliche Räume mit.
Wenn wir über Arbeit sprechen, dürfen wir nicht nur über Arbeit sprechen. Denn sie findet längst nicht mehr nur im Büro oder zuhause statt, sondern vermehrt an sogenannten Dritten Orten. Und sie beeinflusst sowohl die öffentliche als auf die private Sphäre. Wenn wir Arbeit gestalten, gestalten wir damit immer auch unsere Gesellschaft – und durch das hybride Arbeiten auch den privaten Raum. Bei der Konzeption zukunftsfähiger Arbeitswelten lohnt es sich also, einen Blick über den Tellerrand der eigenen Räumlichkeiten zu werfen. Das erlaubt einen ganzheitlichen Blick auf die Stärken des Büros in Abgrenzung zu allen anderen Arbeitsorten. Nicht vergessen sollten wir dabei auch das Quartier, in dem sich das Bürogebäude befindet. Organisationen zieht es wieder vermehrt in belebte, gewachsene Kieze. Damit geht auch eine Verantwortung einher, die Umgebung mitzugestalten.
These 4: Ohne Führung, Beteiligung und Verantwortung geht es nicht.
Wie wir (zusammen) arbeiten wollen, ist ein Aushandlungsprozess zwischen Organisationen und Individuen. Mitarbeitende brauchen Spielraum, um selbstwirksam agieren und eigenverantwortlich handeln zu können. Führungskräfte sind Vorbilder und geben Orientierung, und zwar auch und besonders in hochagilen Umfeldern. Der Unternehmenszweck kann ein Leuchtturm für diesen Aushandlungsprozess sein.
Eine wichtige Rolle spielen Beteiligungsprozesse, denn wenn Mitglieder einer Organisation an Entscheidungen und Veränderungsprozessen beteiligt werden, erhöht das die Zufriedenheit und die Identifikation. Es lohnt sich also, hier in den Austausch zu gehen, auch wenn der zeitintensiv sein kann. Doch es gibt klare Grenzen: Strategie und Unternehmenszweck sind keine Verhandlungssache. Wie Arbeit jedoch geleistet wird, in welchem Zusammenspiel und in welchen Formaten, das sollte gemeinsam gestaltet werden.
Was sich stark verändert, ist die Art und Weise, wie gute Führung funktioniert. Diese begründet sich weniger auf Autorität oder Wissensvorsprung, sondern in einer klaren Haltung und der Übernahme von Verantwortung.
These 5: KI verändert Büroarbeit zugunsten menschlicher Stärken.
Wie künstliche Intelligenz im Detail unsere Arbeitswelt verändert, bleibt abzuwarten. Fest steht für uns: während sich Jobbilder und Rollenschwerpunkte ändern, gibt es menschliche Stärken, die die KI nicht ersetzen kann.
Mehr Wissen ist kein Wettbewerbsvorteil mehr. Wissen kritisch einordnen, eine Haltung entwickeln und daraus verantwortungsvolle Handlungen ableiten aber schon. Das gilt besonders für die Beratung. KI hilft uns dabei, zeitfressende Routineaufgaben schneller abzuarbeiten, schneller Wissen zu sammeln und sich einen Überblick zu verschaffen. Bei der Beratung kommt es im Kern aber auf andere Fähigkeiten an, nämlich Empathie, Verständnis für die Bedürfnisse des Gegenübers und individuelle Lösungsvorschläge. Darauf können wir uns in Zukunft noch viel mehr konzentrieren als bisher. Entsprechend müssen wir – und alle Unternehmen – die Skills und Prozesse anpassen, um für die Zukunft gut aufgestellt zu sein.
Unterschiedliche Projektfotos
Matthias Pietzcker ist geschäftsführender Gesellschafter der combine Consulting GmbH und berät seit mehr als 25 Jahren Unternehmen und den öffentlichen Sektor bei der Entwicklung zeitgemäßer Bürokonzepte und ganzheitlicher Arbeitsumgebungen. Seine Schwerpunkte liegen in der strategischen und organisatorischen Gebäudeplanung, der Arbeitsprozessanalyse, der Umsetzung neuer Arbeitswelten und im Change-Management. Mehr Informationen unter: combine-consulting.com.
Titelbild: © Laura Thiesbrummel
