Nirgendwo und überall? Wie aus digitalen Räumen soziale Räume werden

Zoom-Müdigkeit ist mehr als Erschöpfung nach zu vielen Terminen. Bailenson (2021) beschreibt sie in „Nonverbal Overload“ als Folge einer strukturellen Überlastung: der ständige Blick auf das eigene Spiegelbild, das Gefühl, permanent von vielen Augenpaaren fixiert zu werden, die körperliche Gebundenheit an den engen Bildausschnitt sowie der erhöhte Aufwand, nonverbale Signale zu senden und zugleich bei anderen zu deuten. Was im physischen Raum beiläufig gelingt, wird am Bildschirm zur kognitiven Daueraufgabe. Hinzu kommt ein zweites Empfinden: das des „Nirgends-Seins“. Wer über den Tag zwischen Kanälen, Kacheln und Dokumenten wechselt, arbeitet an vielen Orten gleichzeitig; und an keinem richtig. Es fehlt der Ort, den man betritt und wieder verlässt, der Anwesenheit sichtbar und Zugehörigkeit spürbar macht.

Wie in den bisherigen Artikeln dieser Kolumne beschrieben, wird aus „Space“ erst durch Bedeutung ein „Place“. Für digitale Räume gilt dasselbe – nur sind die Mittel andere. Zwei ältere, aber weiterhin einschlägige Konzepte helfen beim Verständnis. Die Theorie der sozialen Präsenz (Short et al., 1976) beschreibt, in welchem Maß ein Medium andere Personen als „präsent“ – also unmittelbar und bedeutsam – erfahrbar macht. Die Theorie der Medienreichhaltigkeit (Daft & Lengel, 1986) ergänzt diese Perspektive: Medien unterscheiden sich darin, wie viele Hinweisreize sie übertragen und wie unmittelbar Rückmeldung möglich ist. Ein Videocall ist in diesem Sinne „reicher“ als eine Chatnachricht, diese reicher als ein Ticket im Aufgabensystem. Beide Konzepte sind nur Erklärungsmodelle, doch sie machen plausibel, warum rein textbasierte Zusammenarbeit sozial „dünn“ wirken kann. Entscheidend ist dabei eine Einschätzung, die die neuere Forschung stützt: Soziale Präsenz ist keine feste Eigenschaft eines Werkzeugs, sondern hängt davon ab, wie es genutzt wird. Lane et al. (2024) rücken entsprechend die „Affordances“, also die konkreten Nutzungsmöglichkeiten, einer Technologie in den Mittelpunkt, wenn es um gelingende digitale Zusammenarbeit geht.

Digitale Räume sind dort stark, wo es um Erreichbarkeit, Dokumentation und asynchrone Teilhabe geht. Sie ermöglichen Mitarbeit unabhängig vom Standort, halten Wissen dauerhaft zugänglich und senken die Schwelle, sich einzubringen – auch für jene, die im physischen Raum seltener zu Wort kommen. Diese Stärken sind ein wesentlicher Grund, warum Organisationen den digitalen Arbeitsplatz vorantreiben: Attaran et al. (2019) argumentieren, dass ein gezielt gestalteter digitaler Arbeitsplatz die Produktivität der Belegschaft steigern soll und dass die Ansprüche der Beschäftigten an ihre digitalen Werkzeuge mit deren technischer Weiterentwicklung wachsen. Schwächer aufgestellt sind digitale Räume dort, wo Zusammenarbeit informell, spontan und beziehungsgetragen ist. Das beiläufige Gespräch auf dem Flur, die periphere Wahrnehmung, wer anwesend und in welcher Stimmung ist, der unaufwändige Aufbau von Vertrauen: Genau diese sozio-emotionalen Prozesse gelten in der Forschung zu verteilten Teams als anfällig, wenn sie nicht bewusst gestaltet werden. Es handelt sich hier um eine Erkenntnis, die sich mit der Alltagserfahrung vieler Beschäftigter deckt: Digitale Räume transportieren Aufgaben zuverlässiger als Zugehörigkeit.

Verortung entsteht digital nicht durch mehr Werkzeuge, sondern durch bewusste Gestaltung. Das deckt sich mit der Forschung zum digitalen Arbeiten: Dittes et al. (2019) betonen, dass digitales Arbeiten mehr bedeutet als der Einsatz neuer Technik – mit zunehmender Flexibilität wächst zugleich das Bedürfnis der Beschäftigten nach Balance und Struktur, etwa an den verschwimmenden Grenzen zwischen Beruf und Privatleben. Aus der Untersuchung dreier Organisationen leiten sie Empfehlungen ab, wie sich digitale Arbeit wirksam gestalten lässt. Vier Ansatzpunkte sind zentral.

1. Rituale: feste Formate wie Check-ins, Stand-ups oder eine virtuelle Kaffeepause schaffen zeitliche Verortung – man weiß, wann und wo man sich „trifft“.
2. Visuelle Codes und Avatare: Kamerabild, Statusanzeigen, Reaktionen und persönliche Profile machen Präsenz und Stimmung sichtbar und erhöhen soziale Präsenz.
3. Räumliche Metaphern: Umgebungen wie beispielsweise „Gather“ oder ein anderes Metaverse bilden Nähe und Distanz räumlich ab, sodass Annäherung ein Gespräch auslöst und spontane Begegnung wieder möglich wird – ein vielversprechender Ansatz, dessen Wirkung im Einzelfall jedoch von der Umsetzung abhängt und nicht pauschal belegt ist.
4. Moderation und Regeln: klare Normen zu Kameranutzung, Antwortzeiten und Kanalstruktur reduzieren nonverbale Überlastung und Unsicherheit.

In der Praxis lassen sich die Werkzeuge entlang dieser Logik einordnen: MS Teams und Slack wirken als persistente Kanäle – Orte für Themen und Teams, die über die Zeit Bedeutung ansammeln; Videokonferenzen bieten synchrone Reichhaltigkeit für Abstimmung und Beziehungspflege; digitale räumliche Umgebungen zielen auf informelle, beiläufige Begegnung. Kein Werkzeug ersetzt die Gestaltung: Dieselbe Plattform kann ein belebter oder ein toter Raum sein.

Digitale Zusammenarbeit ist gekommen, um zu bleiben. Die Frage ist deshalb nicht, ob wir digital arbeiten, sondern ob unsere digitalen Räume zu sozialen Räumen werden. Die Technik liefert die Fläche, nicht den Ort. Verortung entsteht auch hier durch Bedeutung: durch Rituale, durch sichtbare Präsenz, durch verlässliche Regeln und bewusste Moderation. Je verteilter Arbeit wird, desto wichtiger wird die Frage, die schon den physischen Raum geprägt hat; nun unter neuen Vorzeichen: Wo treffen wir uns, und woran erkennen wir, dass wir angekommen sind?

Attaran, M., Attaran, S. & Kirkland, D. (2019). The Need for Digital Workplace: Increasing Workforce Productivity in the Information Age. International Journal of Enterprise Information Systems, 15(1), 1–23.

Bailenson, J. N. (2021). Nonverbal Overload: A Theoretical Argument for the Causes of Zoom Fatigue. Technology, Mind, and Behavior, 2(1).

Daft, R. L. & Lengel, R. H. (1986). Organizational Information Requirements, Media Richness and Structural Design. Management Science, 32(5), 554–571.

Dittes, S., Richter, S., Richter, A. & Smolnik, S. (2019). Toward the Workplace of the Future: How Organizations Can Facilitate Digital Work. Business Horizons, 62(5), 649–661.

Lane, J. N., Leonardi, P. M., Contractor, N. S. & DeChurch, L. A. (2024). Teams in the Digital Workplace: Technology’s Role for Communication, Collaboration, and Performance. Small Group Research, 55(1), 139–183.

Short, J., Williams, E. & Christie, B. (1976). The Social Psychology of Telecommunications. London: John Wiley & Sons.