IBA Redaktionsteam Mentale Gesundheit ist in Unternehmen heute präsenter denn je. Gleichzeitig nehmen Stress, Erschöpfung und Unsicherheit vielerorts weiter zu. Warum reichen einzelne Maßnahmen oft nicht aus? Und wie können Unternehmen Rahmenbedingungen schaffen, die Gesundheit und Leistungsfähigkeit gleichermaßen fördern? Darüber haben wir mit Psychologin und Autorin Nora Dietrich gesprochen.
Nora, seit unserem letzten Gespräch hat sich die Arbeitswelt weiter verändert. Was beobachtest du beim Thema Mental Health in Unternehmen? Was hat sich verbessert, was vielleicht auch verschärft?
Die Arbeitswelt ist gerade massiv in Bewegung. Ich erlebe vor allem in großen Organisationen Restrukturierungs- und Transformationsprozesse, die mit enormer Unsicherheit einhergehen. Für Menschen geht es dabei um sehr existenzielle Fragen: Wird es meinen Job noch geben? Verändert sich meine Rolle? Dazu kommt mit KI eine neue, subtilere Form der Verunsicherung: die fear of becoming obsolete, also die Sorge: Ist das, was ich heute kann, morgen überhaupt noch relevant? Wo ist mein Platz in einer Arbeitswelt, in der sich Tätigkeiten und Kompetenzanforderungen so schnell verändern? In vielen Organisationen findet diese Transformation noch nicht anhand eines klaren, gut kommunizierten Zukunftsbildes statt. Und genau in diesem Vakuum entsteht diffuse Angst. Besonders herausfordernd ist das für Führungskräfte. Viele sind selbst von diesen Veränderungen betroffen und sollen gleichzeitig ihren Teams Orientierung geben. Oft ohne selbst ausreichend Informationen zu haben. Sie sollen Sicherheit vermitteln in einer Situation, in der sie selbst unsicher sind.
Gleichzeitig sehen wir einen paradoxen Befund: Wir sprechen so viel über mentale Gesundheit wie nie zuvor und trotzdem steigt die psychische Belastung weiter. Die aktuellen Zahlen machen das sehr deutlich: Im ersten Halbjahr 2026 sind die Krankschreibungen aufgrund psychischer Erkrankungen im Vergleich zum Vorjahreszeitraum um 9 % gestiegen. Damit waren psychische Erkrankungen in der DAK-Auswertung erstmals die häufigste Ursache für Fehlzeiten.
Für mich zeigt das auch die Grenze dessen, was wir bisher getan haben. Wir haben viel in Awareness und einzelne Angebote investiert, gehen aber noch zu selten an die Wurzeln. Und gerade wenn Budgets knapper werden, sehen wir wieder stärker reaktive Angebote: Wir unterstützen Menschen, wenn sie bereits erschöpft sind oder ausfallen. Prävention müsste viel früher ansetzen bei Führung, Arbeitslast und Organisationsdesign, bei Beteiligung und Entscheidungsspielräumen und bei der Frage, wie wir Menschen durch Veränderung begleiten.
Der Titel deines neuen Buches lautet „Mental Health at Work“. Was war für dich der Auslöser, dieses Buch gerade jetzt zu schreiben und welche Lücke wolltest du damit schließen?
Ich wollte eine Praxisbibel schreiben. Ein Buch, das wissenschaftlich fundiert ist, aber nicht bei der Erkenntnis stehen bleibt, dass mentale Gesundheit, Resilienz oder psychologische Sicherheit wichtig sind. Denn das wissen wir inzwischen. Die viel spannendere Frage ist doch: Was bedeutet das ganz konkret an einem Dienstag um 15 Uhr?
Genau da wollte ich ansetzen. Viele dieser vermeintlich soften Themen bleiben erstaunlich diffus. Wir kennen die Begriffe, aber häufig fehlen uns konkrete Wege, sie in unseren Alltag zu übersetzen. Deshalb verbindet das Buch Selbstreflexion mit sehr praktischen Strategien und Formaten: Was kann ich selbst tun? Was können wir im Team verändern? Und welche Strukturen braucht es auf Organisationsebene?
Gleichzeitig war mir wichtig, unterschiedliche Generationen und Perspektiven auf Arbeit zusammenzubringen. „Mental Health at Work“ soll kein Buch für Betroffene sein. Es geht uns alle an, weil wir alle eine Psyche mit zur Arbeit bringen – und weil wir alle Einfluss darauf haben, wie Arbeit erlebt wird.
Und vielleicht war mir noch etwas wichtig: dem Thema ein bisschen von seiner Schwere zu nehmen. Mentale Gesundheit muss nicht nur dann wichtig sein, wenn es uns schlecht geht. Sich selbst besser zu verstehen, anders zusammenzuarbeiten und Arbeit bewusster zu gestalten, kann sogar Spaß machen.
Viele Unternehmen haben inzwischen erste Mental‑Health‑Angebote etabliert. Wo siehst du echte Fortschritte und wo besteht aus deiner Sicht noch der größte Nachholbedarf?
Echte Fortschritte sehe ich beim Zugang zu Unterstützung. Viele Unternehmen haben inzwischen EAPs, also Employee Assistance Programs, etabliert, die niedrigschwellig, in verschiedenen Sprachen und über unterschiedliche Zugangswege funktionieren – bis hin zur individuellen 1:1‑Beratung. Damit können sie zumindest einen Teil der Versorgungslücke schließen und Menschen Unterstützung anbieten, ohne dass sie monatelang auf einen Therapieplatz warten müssen.
Der zweite große Fortschritt ist für mich die zunehmende Offenheit, gerade auch auf Führungsebene. Immer mehr Führungskräfte sprechen über die eigene mentale Gesundheit und erlauben damit auch ihren Teams, das Thema anzusprechen. Vorbilder sind hier unglaublich wichtig. Es macht einen Unterschied, ob eine Organisation nur sagt: „Bei uns darfst du darüber sprechen“, oder ob Menschen in verantwortlichen Positionen tatsächlich vorleben, dass Verletzlichkeit und Leistungsfähigkeit kein Widerspruch sind.
Der größte Nachholbedarf beginnt für mich aber genau dort, wo aus diesen Angeboten Erkenntnisse entstehen. Über EAPs, Befragungen und andere Formate erfahren Organisationen inzwischen sehr viel darüber, was ihre Beschäftigten belastet, wo Risikofaktoren liegen und welche Themen immer wieder auftauchen. Die entscheidende Frage ist: Was machen wir mit diesem Wissen? Wenn ich immer wieder sehe, dass Menschen unter fehlender Orientierung, permanenter Überlastung oder bestimmten Arbeitsweisen leiden, kann die Antwort nicht nur ein weiteres Resilienztraining sein. Dann muss ich mich fragen, was das für unsere Ziele, unsere Führung, unsere Entscheidungsprozesse oder unser Organisationsdesign bedeutet. Genau da liegt für mich der nächste Reifegrad: Mental Health darf kein Do-it-yourself-Projekt für Mitarbeitende und keine reine Symptombekämpfung sein. Sie müssen zur Systemveränderung führen.
Du schreibst über die Gefahr, auszubrennen und gleichzeitig das eigene Potenzial entfalten zu wollen. Warum stehen sich Leistung und mentale Gesundheit deiner Meinung nach häufig noch scheinbar gegenüber und wie lässt sich dieser Widerspruch auflösen?
In der Forschung gibt es dafür einen Begriff, den ich sehr spannend finde: interessierte Selbstgefährdung. Das Problem ist häufig gar nicht, dass wir unsere Grenzen nicht kennen. Wir überschreiten sie bewusst, weil wir glauben, dass hinter dieser roten Linie etwas auf uns wartet, das in diesem Moment wichtiger erscheint als unsere Gesundheit: Anerkennung, der nächste Karriereschritt, Erfolg, Impact oder auch eine Tätigkeit, die wir als besonders sinnstiftend erleben. Und das Tückische ist: Das kann erstaunlich lange funktionieren. Wir können über unsere Grenzen gehen und dabei weiterhin sehr leistungsfähig wirken. Nur nehmen wir damit gewissermaßen Schulden bei unserem zukünftigen Ich auf. Wir verbrauchen Energie, die eigentlich nicht mehr da ist. Und irgendwann fordert das System diese Schulden zurück – im Zweifel mit Zinsen.
Gleichzeitig ist das kein rein individuelles Problem. Wir arbeiten in Organisationskulturen, die im Kern leistungsgetrieben sind. Regeneration wird dort nicht automatisch als Voraussetzung für gute Leistung verstanden. Sichtbar und belohnt werden häufig die Überstunden, die Extrameile, das zusätzliche Projekt. Und wenn genau dieses Verhalten Anerkennung und Karrierechancen verspricht, wird es für den Einzelnen sehr schwer, sich Grenzen tatsächlich zu erlauben.
Deshalb müssen wir auch unser Verständnis von Leistung verändern. Die entscheidende Frage ist nicht: Wie kann ich heute noch mehr aus mir herausholen? Sondern: Wie kann ich langfristig einen richtig guten Job machen, dabei lernfähig bleiben und mich immer wieder regenerieren? Im Leistungssport ist dieses Prinzip selbstverständlich: Excellent performance needs excellent recovery. Niemand würde ernsthaft erwarten, dass ein Spitzensportler permanent auf Wettkampfniveau trainiert. In unserer Arbeitswelt tun wir aber häufig genau das. Dauerhafte Leistungsfähigkeit entsteht nicht trotz Regeneration, sondern durch sie.
Welche Rolle spielen Führungskräfte für die psychische Gesundheit ihrer Mitarbeitenden und wo endet ihre Verantwortung?
Führungskräfte sind eine der prägendsten Personen für unsere mentale Gesundheit im Arbeitskontext. Eine viel zitierte UKG-Studie hat sogar gezeigt, dass Beschäftigte den Einfluss ihrer Führungskraft auf ihre mentale Gesundheit ähnlich hoch einschätzen wie den ihrer Partner:innen – und höher als den ihrer Therapeut:innen. Das ist erst einmal eine enorme Verantwortung. Sie kann sehr wirksam gestaltet werden, aber natürlich auch belastend sein.
Viel beginnt beim eigenen Verhalten. Wie gehe ich als Führungskraft mit Stress, Überforderung und Unsicherheit um? Wie kommuniziere ich schwierige Nachrichten? Welche Verhaltensweisen lebe ich vor? Und habe ich mein Team so gut im Blick, dass ich Veränderungen und frühe Warnzeichen überhaupt wahrnehme? Gesundheitssensible Führung bedeutet für mich deshalb nicht, psychische Erkrankungen diagnostizieren zu können. Es bedeutet, zu erkennen, wenn sich etwas verändert, und dann ein gutes, fürsorgliches Gespräch führen zu können. Und wenn Belastung sichtbar wird, brauche ich ein Repertoire: Wo können wir konkret Entlastung schaffen? Was können wir an Prioritäten, Kapazitäten oder Arbeitsweisen verändern? Und wann verweise ich auf professionelle Unterstützung? Genau hier ist die Grenze entscheidend: Führungskräfte sind keine Therapeut:innen. Ihr Auftrag ist es, mit den Auswirkungen einer Belastung im Arbeitskontext umzugehen – und mit ihren Ursachen dann, wenn diese Ursachen in der Arbeit selbst liegen. Für alles andere müssen sie wissen, wohin sie weiterverweisen können.
Gleichzeitig ist mentale Gesundheit kein Gespräch, das man einmal führt und dann abhakt. Es braucht Follow-ups, regelmäßige Check-ins und Kapazitätschecks. Die eigentliche Frage lautet immer wieder: Wie geht es dir gerade – und was bedeutet das für die Art, wie wir zusammenarbeiten?
Und wir dürfen dabei die Führungskräfte selbst nicht vergessen. Gerade das mittlere Management steht häufig zwischen den Erwartungen von oben und den Bedürfnissen der Teams. Führungskräfte sollen Unsicherheit auffangen, Veränderungen übersetzen und emotional verfügbar sein – während sie selbst unter Druck stehen. Wenn wir gesundheitssensible Führung wollen, müssen wir deshalb auch diejenigen unterstützen, von denen wir sie erwarten.
Viele Beschäftigte erleben derzeit eine hohe Veränderungsdynamik, etwa durch KI, Transformation und Restrukturierungen. Was hilft Menschen und Organisationen dabei, mental gesund und gleichzeitig leistungsfähig zu bleiben?
Wir beobachten derzeit tatsächlich ein sehr hohes Belastungsempfinden in Veränderungsprozessen. 71 % der Beschäftigten gaben an, sich von der Menge an Veränderungen bei der Arbeit überfordert zu fühlen. Und eine große deutsche Studie mit mehr als 53.000 Beschäftigten zeigt, dass Menschen, die organisationale Veränderungen erleben, eine um 82 % höhere Prävalenz schlechter psychischer Gesundheit aufweisen. Das heißt nicht, dass Veränderung per se krank macht. Aber wir müssen sehr genau hinschauen, wie wir sie gestalten.
Change ist unvermeidbar. Die entscheidende Frage ist also nicht, ob wir Veränderung verhindern können, sondern wie wir gesünder durch sie hindurchgehen. Für mich beginnt das mit unserem Menschenbild. Wir kennen alle die klassische Change-Kurve. Aber Menschen bewegen sich nicht einfach schematisch durch verschiedene Phasen einer Veränderung. Entscheidend ist auch: Auf welche Zukunft blicke ich eigentlich? Für das Management ist das Zukunftsbild häufig positiver und vor allem kontrollierter. Die Menschen dort haben die Veränderung mitentwickelt, kennen ihre Gründe und erleben sich als wirksam. Für Mitarbeitende kann dieselbe Veränderung vollkommen anders aussehen. Sie beobachten zunächst, was sie verlieren: eine Rolle, Kolleg:innen, Routinen, Status oder Sicherheit und haben gleichzeitig deutlich weniger Kontrolle über das, was passiert. Eine der wichtigsten Fragen im Change lautet deshalb für mich: Wie kompensieren wir dieses Erleben von Kontrollverlust?
Ein Grundsatz, den ich dabei sehr mag, ist: through them, not to them. Veränderung sollte nicht einfach mit Menschen gemacht werden, sondern so weit wie möglich durch und mit ihnen. Das bedeutet Beteiligung überall dort, wo echte Beteiligung möglich ist. Es bedeutet aber auch Transparenz dort, wo sie nicht möglich ist. Dazu gehört, nicht nur das neue Zukunftsbild zu verkaufen. Wir müssen auch darüber sprechen, was verloren geht, warum wir uns trotzdem für diesen Weg entscheiden und welche unternehmerischen Realitäten hinter einer Entscheidung stehen. Akzeptanz bedeutet nicht Zustimmung. Menschen können eine Entscheidung ablehnen und trotzdem besser mit ihr umgehen und in Führung vertrauen, wenn sie nachvollziehen können, wie sie zustande gekommen ist.
Deshalb gilt für mich in Zeiten hoher Unsicherheit: früh kommunizieren, transparent kommunizieren und wahrscheinlich mehr kommunizieren, als wir zunächst für notwendig halten. Gleichzeitig müssen wir regelmäßig prüfen: Wie geht es den Menschen mit der Veränderung? Was passiert gerade in der Zusammenarbeit? Wo entstehen Überlastung, Konflikte oder wird sich zurückgezogen? Und wo können wir wieder Handlungsspielräume schaffen?
Was ich deshalb kritisch sehe: Gerade jetzt drehen manche Organisationen den Hahn bei Mental-Health-Angeboten, Resilienzprogrammen oder Change-Trainings für Führungskräfte zu. Dabei brauchen wir diese Kompetenzen nicht weniger, sondern mehr. Führungskräfte müssen Menschen durch Situationen begleiten, deren Ausgang sie teilweise selbst nicht kennen.
Unsicherheit ist kein Problem, das wir vollständig lösen können. Die Frage ist, wie wir gemeinsam mit ihr umgehen. Gute Transformation verspricht deshalb nicht Sicherheit, wo es keine gibt. Sie schafft Orientierung, Beteiligung und Handlungsfähigkeit inmitten von Unsicherheit.
Wenn du Unternehmen heute nur einen Rat geben dürftest, um die mentale Gesundheit ihrer Mitarbeitenden nachhaltig zu stärken: Welcher wäre das und warum gerade dieser?
Wenn ich nur einen Hebel wählen dürfte, würde ich in Führungskräfte investieren. Für mich sind sie ein bisschen wie der Oktopus einer Organisation: mit acht Armen gleichzeitig im Operativen, im Strategischen, in Veränderungsprozessen und ganz nah bei den Menschen. Kaum eine andere Rolle hat so viele Berührungspunkte und damit auch so viel Einfluss darauf, wie Arbeit am Ende tatsächlich erlebt wird. Dafür müssen wir Führungskräften aber erlauben, mentale Gesundheit zu lernen.
Gleichzeitig darf dieses Training keine Einbahnstraße sein. Eine Führungskraft kann noch so gut geschult sein, wenn sie immer wieder hört, dass ihr Team überlastet ist, diese Information nach oben gibt und dort nichts passiert, wird auch die beste Caring Conversation irgendwann wirkungslos. Deshalb braucht es neben der Kompetenz der Führungskräfte ein offenes Ohr der Organisation für das, was aus den Teams zurückgespielt wird: Wo entstehen Risikofaktoren? Was überfordert Menschen immer wieder? Welche Strukturen oder Arbeitsweisen stehen Gesundheit im Weg? Und was müssen wir deshalb verändern?
Wenn wir Führungskräfte befähigen und gleichzeitig ernst nehmen, was sie aus der Organisation zurückspiegeln, hätten wir schon unglaublich viel verändert.
Welche Bedeutung haben aus deiner Sicht Räume und Arbeitsumgebungen für mentale Gesundheit und was sollten Unternehmen bei der Gestaltung von Offices und hybriden Arbeitsplätzen besonders im Blick behalten?
Räume haben einen größeren Einfluss auf unsere mentale Gesundheit, als wir ihnen häufig zugestehen. Sie beeinflussen Fokus, Reizverarbeitung, Rückzug und Begegnung. In der Psychologie sprechen wir sogar von Healing Architecture: Räume können nicht nur Belastung reduzieren, sondern Gesundheit und Regeneration aktiv unterstützen.
Gerade beim Open Office sehen wir, dass die ursprüngliche Idee nicht immer aufgeht. Mehr physische Nähe bedeutet nicht automatisch mehr Verbindung. Systematische Reviews zeigen eher Nachteile durch Lärm, Ablenkung und fehlende Privatsphäre bis hin zu Auswirkungen auf Stress, Wohlbefinden und Produktivität. Das ist gerade für Wissensarbeit relevant. Unser Gehirn braucht nicht nur Kollaboration, sondern auch geschützte Aufmerksamkeit. Wenn ich permanent Gespräche höre oder jederzeit ansprechbar bin, muss ich einen Teil meiner kognitiven Energie dafür aufwenden, diese Reize auszublenden. Fokus ist deshalb für mich nicht nur ein Produktivitätsthema, sondern auch ein Mental-Health-Thema.
Deshalb bin ich, genauso wie die Forschung, ein Fan von Activity-Based Workplaces, also einem Ökosystem an Räumen, dass zu meiner Präferenz und Aufgabe passt. Das ist besonders relevant für Menschen mit psychischen Belastungen, chronischen Erkrankungen oder Neurodivergenzen. Auch hybride Arbeit ist eine große Chance, wenn sie auf Vertrauen basiert. Menschen dürfen keinen Nachteil haben, nur weil sie weniger physisch sichtbar sind. Entscheidend ist die Qualität ihrer Arbeit, nicht die Quantität ihrer Anwesenheit. Gleichzeitig brauchen wir echte Begegnungsorte für Zusammenarbeit, aber auch für zweckfreies Zusammensein. Gerade mit zunehmender KI sollten wir darauf achten, dass technologische Nähe nicht zu künstlicher Intimität bei gleichzeitiger Einsamkeit führt. Die entscheidende Frage ist also nicht: Wie viele Tage Office? Sondern: Welche Tätigkeit und welches menschliche Bedürfnis braucht welchen Raum?
Nora, vielen Dank für das Gespräch.
