IBA Redaktionsteam Künstliche Intelligenz verschiebt den Büroalltag von der Arbeitsteilung Mensch–Mensch hin zur Arbeitsteilung Mensch–Maschine–Mensch. Das Zusammenarbeiten wird dadurch schneller, datenreicher und dynamischer – verlangt aber zugleich nach neuen Regeln, Verantwortlichkeiten und einer Kultur des kritischen Umgangs.
Hier macht die Autorin Birgit Gebhardt eine interessante Gegenüberstellung: Sie summiert die Veränderungspotenziale der Querschnittstechnologie für Arbeitsteilung und Zusammenarbeit und analysiert dann, inwieweit unser gesellschaftlicher Konsens zum verantwortungsvollen Umgang mit KI unter den veränderten Rahmenbedingungen überhaupt möglich ist. Der Pre-Read zwingt uns, genau hinzusehen: Wie wird KI die Zusammenarbeit in Unternehmen verändern und welche Rahmenbedingungen müssen wir – darauf aufbauend – neu gestalten, damit der Mensch im Mittelpunkt bleibt und sich weiterentwickeln kann?
KOLLABORATION
KI erweitert nicht nur die Zahl der verfügbaren Werkzeuge, sondern wird zu einem aktiven Partner in der Kollaboration. Während früher Dokumente geteilt, Aufgaben verteilt und Meetings koordiniert wurden, können KI-Agenten heute Arbeitsprozesse mitgestalten: Sie strukturieren Informationen, fassen Diskussionen zusammen, erinnern an offene Punkte und schlagen nächste Schritte vor. Damit entlasten sie Teams von Routinen und versprechen Raum für strategische und kreative Arbeit. – Theoretisch!
Doch Unternehmen, die unter Effizienz- und Performancedruck stehen, werden diesen Raum nicht automatisch freigeben, zumal KI zunehmend auch strategische und kreative Aufgaben löst.
Gleichwohl gibt es mehrere Gründe, warum Unternehmen wie Mitarbeiter diesen Raum und klare Regeln für dieses neue Zusammenspiel brauchen:
1. Menschen tragen die Verantwortung für Entscheidungen mit KI und brauchen Schutzräume für kritisches Hinterfragen und gegenseitiges Feedback.
2. Unternehmen verwalten künftig sowohl KI-Agenten als auch menschliche Mitarbeiter und müssen die Arbeitsteilung langfristig so gestalten, dass sie nicht nur Kosten sparen, sondern ihren Angestellten Lernchancen, Upskilling und Rollentausch ermöglichen, um Positionen verantwortungsvoll besetzen zu können.
3. Um Urteilskraft, Rollenflexibilität und Vertrauen aufzubauen, müssen Erfahrungen und Fehler gemacht werden dürfen. Mit KI geschieht das in simulierten Anwendungskontexten. Im Büro hätte das Lernen reale multisensorische Vorteile, die genutzt werden sollten.
4. Damit Menschen mit der Kreativität der KI mithalten können, müssen sie spielen dürfen, meint Birgit Gebhardt und sieht das Büro quasi als die reale „Sandbox“.
5. Vor allem müssen Mitarbeiter die Vorzüge ihrer natürlichen Intelligenz kennenlernen und anwenden können. Und damit diese Qualitäten auch vom Unternehmen erkannt und befördert werden können, braucht es überprüfbare Spielregeln und weiterführende Kriterien und nicht nur rein quantitative Kennzahlen zur effizienten Erledigung.
Im Pre-Read untersucht Birgit Gebhardt mithilfe der Kognitionsforschung, wie die nächste Generation lernt, und findet Antworten in der Gaming Community.
Führung
Auch in der Führung verändert KI die Spielregeln. Automatisierte Analysen, Dashboards und Vorhersagen unterstützen heute schon Managemententscheidungen und sollen Führungskräfte von Routine entlasten.
Doch die Realität zeigt auch: Wenn Führung sich auf KI-gestützte Zahlen verlässt, besteht die Gefahr, dass Urteilsfähigkeit und Verantwortungsbewusstsein erodieren. Deshalb braucht es eine Gegenbewegung:
- Gerade Führungskräfte müssen lernen, KI-Ergebnisse kritisch zu hinterfragen, Vorurteile zu erkennen und Transparenz zu schaffen.
- Da sie auf Fachbereichsebene (mit)entscheiden, ob die KI oder ein Mensch zum Einsatz kommt, müssen sie das Potenzial ihrer Mitarbeitenden besser kennen und gezielter fördern.
- Sie müssen Zeitfenster einräumen und Austausch anstiften, um die Kritikfähigkeit zu fördern – also Teams zu befähigen, KI-Ergebnisse zu prüfen, einzuordnen und ihnen auch zu widersprechen.
- Sie müssen eine Kultur schaffen, in der Menschen den Mut haben, sich gegen KI-basierte Routinen zu stellen, wenn sie Fehler erkennen.
- Führung heißt zunehmend, Mensch und Maschine sinnvoll zu orchestrieren, Verantwortlichkeiten klar zu trennen und das Vertrauen in die Zusammenarbeit der Teams zu stärken.
Führung ist damit keine reine Entscheidungsautorität mehr, sondern übernimmt die Moderation zwischen Mensch und Maschine, wandelt sich also zu einer Verantwortungsautorität. Und wo der Rahmen klar gesetzt werden muss, spielt auch der Raum eine neue Rolle. Der Pre-Read zieht als Metapher für die neue Zusammenarbeit hier das Bild einer Leitzentrale heran.
WISSENSTRANSFER
Gerade im Wissenstransfer scheint KI das zu gelingen, was Menschen in Organisationssystemen bisher erschwert wurde: Abteilungswissen aufzubrechen und so Barrieren zwischen Silos abzubauen, Daten, Codes und fachspezifisches Unternehmenswissen in natürlicher Sprache zugänglich zu machen. Mitarbeiter können sich Inhalte generieren lassen, Zusammenfassungen abrufen oder ganze Lernpfade automatisiert erstellen. KI-Systeme speichern, verknüpfen und vermitteln Wissen schneller und breiter, als es je möglich war. Und auch für die Mitarbeiter bedeutet Wissenstransfer nicht mehr nur, Informationen weiterzugeben, sondern auch, ihr Urteilsvermögen zu trainieren und zu entscheiden, wie valide, relevant und verantwortbar KI-generiertes Wissen ist.
Doch die Anwendungsrealität zeigt auch: Wenn die KI scheinbar jede Frage beantworten kann, wenn ihr Wissen überall zugänglich und das Ergebnis immer schneller parat ist als die eigene Lösung, verlernt der Mensch den Prozess des Erarbeitens, Abwägens und Einordnens – das Risiko von Deskilling wächst, das Vertrauen in die eigenen Fähigkeiten sinkt und die KI übernimmt.
Deshalb braucht es auch hier Rahmenbedingungen:
1. Unternehmen müssen bewusst Räume für menschliche Lernerfahrungen schaffen, z. B. durch gemeinsame Reflexion, kritische Review und Praxisprojekte.
2. Dafür braucht es Räume für den multiperspektivischen Austausch oder auch multisensorische Rituale, die unterschiedliche Standpunkte auf einer Resonanzebene zusammenbringen.
3. Für die Lösungsfindung im Team, die schrittweise mit KI erfolgt, helfen vordefinierte Prozessschritte, die den Beitragenden genug Raum für ihre eigene Vertiefungsarbeit gewähren – sowie das Wissen, an welchen Stellen der Mensch wichtig ist und welche Arbeitsumgebung dafür benötigt wird.
Der Pre-Read zeigt dies für den F&E‑Bereich am Beispiel eines Innovation Funnel. Hier skizziert Semih Aridogan, Akademieleiter der Innovationsagentur Dark Horse, wie die Einbeziehung von KI die Zusammenarbeit von Mensch und Maschine im Design-Thinking-Prozess verändert.
Mehr Impulse gibt es Ende Oktober 2026 auf dem Wherever Whenever Work-Culture-Festival auf der ORGATEC einschließlich der dann finalen „New Work Order“-Studie Kollaboration mit KI.
